Курсовая работа: Анализ деятельности консалтинговой организации "Превентива". Организационный консалтинг Анализ состав персонала консалтинговой фирмы

Нечаев Ким Вячеславович брэнд-менеджер крупного западного издательского дома, [email protected]

Управление маркетингом в консалтинговой компании

  • характеристика предприятия
  • ситуационный анализ
  • организация маркетинговой деятельности предприятия
  • действующая система планирования и финансирования маркетинговой деятельности предприятия
  • проект реорганизации системы управления маркетинговой деятельностью на предприятии

Часть первая: Характеристика предприятия

Описание предприятия

Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Условно назовем ее “East-West Connection”. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии [регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии] и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется “East-West Connection Business-Center”. Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании [аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.]. Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизнес-центра.

Дополнительными услугами клиентов “East-West Connection” обеспечивают партнеры [компании-мультипликаторы]. Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

СХЕМА 1. Структура потоков информации и коммуникации компании.

На схеме 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника [компания-мультипликатор]. Часть функций в рамках какого-либо проекта “East-West Connection” может переложить на другие организации [мультипликаторы], например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Состав бизнес-портфеля

Консультационные услуги:

  • поиск партнеров и представителей на внешнем рынке
  • маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента
  • консультации по ведению бизнеса в Германии и России
  • подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке
  • организация [регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности] фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы
  • организация и сопровождение информационных и деловых поездок
  • планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России [как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке]
  • привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий

Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

  • адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке
  • адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории
  • дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках
  • direct-маркетинговые услуги
  • предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России
  • профессиональный устный и письменный перевод [немецкий, английский и русский языки]
  • услуги виртуального офиса и секретариата
  • предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий
  • визовая поддержка в Германии и России
  • транспортный сервис и курьерские услуги

Положительные и отрицательные стороны структуры и состава бизнес-портфеля компании:

Возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить “полный пакет услуг из одних рук”; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы

Отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски [качество услуг] и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

  • коэффициент роста прибыльности бизнеса компании [в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия]
  • проектная пропускная способность компании [число завершенных компанией проектов за год с учетом стоимости каждого проекта] – этот показатель не должен уменьшаться
  • показатель, характеризующий издержки компании – темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса

При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое “искажение по клиенту”, когда консультанту “выгоднее” работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств “урезаются” в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что не является эффективным. Не смотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическими компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии [не зависимо от отрасли], заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Размер рынка, на котором оперирует “East-West Connection”, в денежном выражении автор данной статьи оценить не берется в связи с отсутствием в настоящий момент однозначных данных. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер [методика экспертных оценок], поэтому вероятность правильности суждения будет зависеть от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

Преимущества маркетингового планирования [M]

Сумма баллов

Маркетинговое планирование на предприятии обеспечивает высокий уровень координации различных видов маркетинговой деятельности

Процесс маркетингового планирования дает менеджерам предприятия заранее определить неожиданное поведение среды бизнеса

Наличие маркетингового планирования увеличивает готовность предприятия к изменениям и снижает возможные убытки

Когда предприятие сталкивается с неожиданностями во внешней среде, процесс маркетингового планирования минимизирует риск неправильных действий

Наличие маркетингового плана снижает конфликты между менеджерами относительно того, “куда должно двигаться предприятие”

Маркетинговый план улучшает внутренние коммуникации, оценку результатов работы предприятия на рынке и степени достижения целей

Процесс маркетингового планирования заставляет менеджмент систематически думать о перспективах предприятия

Наличие плана маркетинга дает возможность соотносить ресурсы предприятия с возможностями на рынке наиболее эффективным образом

План маркетинга обеспечивает четкое понимание возможностей дальнейшего развития

Маркетинговое планирование позволяет определить наиболее прибыльные стратегии развития

В таблице каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 – наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

Преимущества в области продаж [S]

Сумма баллов

Когда предприятие набирает торговых представителей, мы стараемся выбирать самых лучших на рынке трудовых ресурсов

Обучение торгового персонала – это необходимое условие его работы

Наши торговые представители постоянно перевыполняют поставленные цели

В сравнении с нашими конкурентами наши торговые представители имеют лучший имидж

Мы постоянно имеем достаточное количество торговых представителей для требуемого объема продаж

Наш торговый штат очень четко представляет свою роль на предприятии

Нашему торговому штату обеспечена хорошая мотивация

Территориальное планирование – это сильная сторона наших усилий в области продаж

Торговый штат имеет хорошие показатели оценки количества контактов на один заказ

У нашего торгового персонала нет проблемы текучести кадров

Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области “неопределенности”, которая более всех принадлежит сектору “выживание бизнеса”. Границы области “выживание” для разных отраслей разные.

Часть вторая: Ситуационный анализ

Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода “SWOT”. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Strength [преимущества]

  • широкий круг связей руководства компании в сфере бизнеса и политических кругах
  • распределенная география бизнеса
  • возможности по привлечению капитала под проекты
  • мобильность и гибкость структуры

Weaknesses [недостатки]

  • отсутствие четкого позиционирования услуг
  • нецентрализованное принятие решений
  • отсутствие единой информационной системы

Opportunities [возможности]

  • расширение пакета услуг и захват дополнительных ниш на рынке
  • укрепление позиций брэнда компании за счет рекомендаций клиентов
  • расширение партнерской сети
  • рост компании вместе рынком консалтинговых услуг

Threats [угрозы]

  • укрупнение бизнеса конкурентов [работа по шаблону и экономия на масштабе производства]
  • стандартизация процесса выхода на рынок Европы в связи с введением единых процедур регистрации предприятий, виз и пр. в рамках Европейского Союза
  • зависимость бизнеса компании от экономической ситуации на внешнем рынке и от политических факторов
  • непредсказуемость поведения внешней бизнес-среды [большое число конкурентов и непредсказуемость их поведения на рынке]

Из таблицы видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой – это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес-портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе intranet и internet, противостояние укрупнению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту и мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды. Стоит опять же отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие [консалтинг и услуги бизнес-центра].

Policy [политические факторы]

  • защитные меры правительства [протекционизм] по отношению к представителям иностранного бизнеса
  • сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории Российской Федерации

    • Economy [экономические факторы]

  • экономическая стабильность в стране – фактор, от которого зависит процесс развития бизнеса на международном рынке
  • деятельность транснациональных компаний и глобализация

    • Social factors [социальные факторы]

  • историческая неприязнь между народами некоторых стран – барьер для развития международных экономических отношений

    • Technology [технологические факторы]

  • нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании
  • несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

    • “East-West Connection” оперирует на международном рынке и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических факторов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга, напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

    Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в “очищении” своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания “East-West Connection” работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

    Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

    Матрица ETOM-анализа макросреды компании:

    Вес фактора

    Важность фактора

    Влияние на стратегию компании

    экономический

    экономическая стабильность в стране

    единая валюта в странах Европейского Экономического Союза

    деятельность транснациональных компаний и глобализация

    социальный и культурный

    особенности менталитета в разных странах

    историческая неприязнь между народами некоторых стран

    политический

    интеграция российского бизнеса в Европу

    защитные меры правительства

    сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур на территории РФ

    технологический

    нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы

    всемирная борьба за экологическую чистоту производства

    несоответствие стандартов и различие процессов сертификации продуктов компаний в разных странах

    конкурентный

    укрупнение бизнеса конкурентов

    ожесточение конкуренции на растущем рынке

    Сумма положительной составляющей оценки:

    Сумма отрицательной составляющей оценки:

    Суммируя данные таблицы можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

    Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие.

    Анализ конкурентной среды

    Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что ещё есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно “обрабатывать”. Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний [юридический адрес + банковский счет] в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место достаточно много заказов именно такого характера. Также интересно отметить услугу “Информационная поездка”, которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок “East-West Connection”.

    Часть третья: Организация маркетинговой деятельности предприятия

    Действующая организационная структура маркетинга предприятия

    Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

    Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствию централизовано координируемой работы в связи с периодической недоступностью директора.

    Еще одна проблема в структуре компании – это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта “универсальность” персонала приводит к дублированию функций и “раздвоению личности” сотрудников отдела маркетинга [отдела консалтинга]. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

    СХЕМА 2. Организационная структура компании

    Основные проблемы организационной структуры отдела маркетинга:

    • отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела
    • отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов
    • отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля
    • отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс

    Цели службы маркетинга:

    • обеспечение стабильного объема продаж
    • удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг
    • анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании
    • формирование потребностей в услугах компании

    Организация управления элементами маркетинга-микс

    • Управление товарной политикой

    В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит “навязывание” услуг.

    Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и насколько известно автору, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего брэнда [стратегия “брэнд”].

    • Управление ценовой политикой
      •

    При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии “прибыль от цены” и “прибыль от оборота” никак не выражены.

    • Управление системой распределения

    Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины [услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники]. Поэтому канал распределения [по основному пакету услуг] можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы [схема 1].

    • Управление системой продвижения
      •

    Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

    Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

    Во-первых, как уже отмечалось выше, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера – нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

    Часть четвертая: Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

    В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

    Часть пятая: Проект реорганизации системы управления маркетингом

    В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании предлагается провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

    Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

    • Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам [менеджер по договорам], маркетинг-менеджер, менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер
    • Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж
    • Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам [менеджеров по договорам]
    • Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс
    • Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга

    СХЕМА 3. Структура компании после проведения реорганизации

    При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

    • появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании
    • специализация по направлениям “маркетинг и продажи” и “консалтинг” устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса
    • специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании

    Так как компания является частной, то основные направления по планированию комплекса маркетинга диктуются непосредственно владельцем в соответствии с бизнес-планом компании и опытом прошлых лет деятельности на рынке. Предложить что-либо новое в этой сфере не представляется возможным, так как в компании учитываются только интересы владельцев. Единственное, что автор мог бы предложить в свете обозначенных проблем, это разнесение планирования комплекса маркетинга по двум направлениям – консалтинг и услуги бизнес-центра. Относительно финансирования хотелось бы отметить, что стоит иметь некий заранее прогнозируемый бюджет и запас средств на проведение конкретных программ и мероприятий, обеспеченный результатами предыдущего года, а не текущего. При этом внутри бюджета маркетинга должны быть гибкие грани между направлениями маркетинга [исследования, развитие состава бизнес-портфеля, продвижение брэнда и пр.], регулируемые директором подразделения в зависимости от приоритетности направления в данное время.

    Одним из эффективных методов осуществления организационных изменений является привлечение в организацию агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний - консультантов в области управления.

    Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации - от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

    Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

    Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

    Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

    Консалтинг - это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

    В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как "предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции".

    Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации".

    Управленческий консалтинг - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

    Цель консультационного вмешательства - создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

    К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

    • 1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
    • 2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
    • 3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

    Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования - внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.

    За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

    Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

    • 1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
    • 2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
    • 3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:
      • · финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
      • · административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
      • · эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.
    • 4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
    • 5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.
    • 6. Объект воздействия - организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
    • 7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания - клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.

    Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

    • 1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно - через обучение персонала, а непосредственно - в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.
    • 2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.
    • 3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
    • 4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга - не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель - привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

    Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

    Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

    Этапы организационного консультирования

    В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

    На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

    Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

    Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

    Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

    Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 2).

    Таблица 2 Этапы проекта организационного консалтинга

    Документы, результат

    Подготовка и заключение контракта
    • · Первоначальные контакты консультанта и клиента.
    • · Предварительный анализ проекта.
    • · Определение круга задач и взаимной ответственности.
    • · Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности.
    • · Планирование работы и подготовка консалтинговой фирмой предложения на оказание услуг.
    • · Заключение контракта
    • · Техническое задание.
    • · Предложение на оказание услуг.
    • · Соглашение о конфиденциальности.
    • · Контракт на консультирование.

    Экспресс-диагностика
    • · Сбор информации.
    • · Анализ проекта.
    • · Проведение встреч и бесед с первым руководителем.
    • · Уточнение задач.
    • · Индивидуальное консультирование первого руководителя.
    • · Определение базовых ценностей.
    • · Интервью с управленческой командой.
    • · Интервью с персоналом.
    • · Аналитическая записка.
    • · Определение списка задач.
    • · График интервью.
    • · Аналитическая записка, обсуждение.

    Планирование проекта
    • · Разработка плана-графика реализации проекта.
    • · Привлечение экспертов.

    · Календарный план проекта.

    Организационная диагностика
    • · Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью.
    • · Проведение опросов и интервью.
    • · Аналитическая обработка материалов.
    • · Формирование проблемного поля.
    • · Определение "точек напряжения" и "точек роста", построение "Образа будущего".
    • · Работа с экспертами.
    • · Участие в совещаниях, планерках, оперативных заседаниях и других мероприятиях.
    • · Анализ документарных источников, приказов и других распорядительных документов (контент-анализ, анализ исполнения).
    • · Анализ организационной структуры, штатного расписания и других документов, расчет коэффициента управляемости в организации.
    • · Анализ стратегии, бизнес-процессов организации, движения информации, финансовых потоков.
    • · Обобщение и оформление материалов.
    • · Представление результатов руководителю и его команде.
    • · Презентациями результатов коллективу, обсуждение, обратная связь
    • · Анкеты - согласовываются с ответственным лицом организации.
    • · Аналитические отчеты

    Разработка проекта организационных изменений
    • · Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем).
    • · Подготовка и определение участников проекта.
    • · Подготовка решения (разработка альтернативных вариантов, обсуждение, утверждение).
    • · Обсуждение, уточнение и корректировка проекта.
    • · Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам.
    • · Утверждение проекта.
    • · Подготовка проекта приказа.
    • · Контроль за доведением приказа до сотрудников.
    • · План мероприятий по реализации решений.
    • · Положение об организационной структуре проекта

    Реализация
    • · Внедрение проекта в организации.
    • · Создание оперативного штаба по управлению изменениями.
    • · Создание и поддержка работы рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов.
    • · Проведение аналитических семинаров.
    • · Информационная работа по обеспечению реализации проекта (внутренний PR).
    • · Проведение рабочих собраний с обратной связью.
    • · Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению

    · Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др.

    Завершение проекта
    • · Проведение итоговых собраний.
    • · Оценка результатов проекта руководством и персоналом компании-клиента.
    • · Внутренняя оценка результатов реализации проекта консалтинговой фирмой.
    • · Закрытие или продолжение договора на консультирование

    Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

    Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

    • 1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
    • 2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
    • 3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
    • 4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
    • 5. Квалификация консультанта.
    • 6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

    Цель организационного консультирования - помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

    Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным - от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

    Консалтинг - это, определение

    Консалтинг - это платный вид деятельности по предоставлению консультационных услуг консультантом клиенту. Независимый профессионально подготовленный консультант идет на помощь клиенту с целью оптимизировать бизнес клиента. Анализирует проблему ситуации, затем делает выводы по анализу, определяет критерии для выбора, составляет план для достижения поставленной цели.

    Это вид консультационных услуг предоставляемых организацией клиентам, которые заинтересованы в оптимизации своего бизнеса. Слово "консалтинг " происходит из английского языка и означает - консультирование.

    Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических новаций с учетом предметной области и проблем клиента.

    Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

    Консалтинг (Consulting) - это

    Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) компании , которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.

    Консалтинговые организации предоставляют услуги: по исследованию и прогнозированию рынка (товаров, услуг, лицензий, "ноу-хау " и т.д.), цен мировых товарных рынков ; по оценке торгово политических условий, экспортно импортных операций; по разработке технико-экономических обоснований на объекты международного сотрудничества и создание совместных предприятий; по разработке экспортной стратегии, проведению комплекса маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ; анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий с учетом внутренней и внешней среды, а также характеристик конкретных рынков , на которых предприятия осуществляют экспортно-импортные операции.

    Деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, нововведений . Консалтинговые фирмы могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций.

    Консалтинг (Consulting) - это

    Основная цель консалтинга

    Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности организации в целом и увеличении индивидуальной эффективности труда каждого работника.

    В каких случаях клиенты обращаются за помощью в консалтинговую организацию?

    Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в основном и в первую очередь те компании, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга. В каких же случаях и кто обращается за помощью в консалтинговую фирму?

    Во - первых, в тех случаях, когда , имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

    Консалтинг (Consulting) - это

    Во - вторых, в случаях, когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта (например, аудитора), проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

    Консалтинг (Consulting) - это

    И, наконец, в - третьих, в тех случаях, когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой компании) в этом случае носят характер - консалтинга.

    Консалтинг (Consulting) - это

    Основная задача консалтинга

    Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы.

    Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

    Диагностика (выявление проблем);

    Разработка решений;

    Внедрение решений.

    Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса : с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

    Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной фирмы изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения компанией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

    ]

    Предоставляемые консалтинговой фирмой услуги могут принимать следующие основные формы:

    1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

    2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

    3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

    4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

    5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с компанией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

    Виды консалтинга

    Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

    1) с точки зрения предмета консультирования — попредметная классификация;

    2) с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

    Более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий , финансовый менеджмент , производственный менеджмент и т.д.

    Что касается методологической классификации , то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

    Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

    Виды консалтинговых услуг по справочнику

    Виды консалтинговых услуг согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению:

    1. Общее управление

    1.01 определение эффективности системы управления

    1.02 оценка бизнеса

    1.03 управление инновациями

    1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

    1.11 управление проектом

    1.12 управление качеством

    1.13 реинжиниринг

    1.14 исследование и развитие

    1.15 стратегическое планирование

    1.16 бенчмаркинг

    1.17 поиск партнеров

    1.18 внутренний менеджмент

    1.19 управление экспортированием и импортом

    1.20 кризисное управление

    2. Администрирование

    2.01 анализ документооборота

    2.02 размещение или перемещение отделов

    2.03 управление офисом

    2.04 компания и методы управления

    2.05 регулирование риска

    2.06 гарантии безопасности

    2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

    3. Финансовое управление

    3.01 системы учета

    3.02 оценка капитальных издержек

    3.03 оборот организации

    3.04 снижение исходной стоимости

    3.06 увеличение прибыли

    3.07 увеличение доходов

    3.08 налогообложение

    3.09 финансовые резервы

    4. Управление кадрами

    4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

    4.02 культура корпорации

    4.03 равные возможности

    4.04 поиск кадров

    4.05 отбор кадров

    4.06 здоровье и безопасность

    4.07 программы поощрения

    4.08 внутренние связи

    4.09 оценка работ

    4.10 трудовые договора и занятость

    4.11 обучение менеджменту

    4.12 планирование рабочей силы

    4.13 мотивация

    4.14 пенсии

    4.15 анализ функционирования

    4.16 психологическая оценка

    4.17 вознаграждение

    4.18 повышение квалификации работников

    4.19 разрешение конфликтов

    4.20 тренинг

    5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

    5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

    5.04 дизайн

    5.05 прямой анализ конъюнктуры рынка

    5.06 международный анализ рынка

    5.07 исследование рынка

    5.08 стратегия анализа конъюнктуры рынка

    5.09 разработка новой продукция

    5.11 продажа в розницу и дилерство

    5.12 управление сбытом

    5.13 обучение сбыту

    5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

    6. Производство

    6.01 автоматизация

    6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

    6.03 промышленный инжиниринг

    6.04 переработка материалов

    6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

    6.06 упаковка

    6.07 схема компании работ на предприятии

    6.08 конструирование и совершенствование продукции

    6.09 управление производством

    Ответы на эти вопросы рассмотрим в видео с успешноым бизнес-тренером Сергеем Змеевым “Как создать консалтинговую империю?”.

    Консалтинг (Consulting) - это

    Источники статьи "Консалтинг"

    ru.wikipedia.org - свободная энциклопедия Википедия

    treko.ru - словарь сайта консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга

    ace-consulting.ru - сайт ACE Consulting Company

    pnalog.ru - сайт о налоговом планировании и оптимизации налогообложения

    dic.academic.ru - финансовый словарь на сайте словари Академике

    smartcat.ru - Современный экономический словарь Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

    cfin.ru - Библиотека управления

    management.com.ua - менеджмент

    president.org.ua - Информационно-аналитический ресурс

    optimist.kz - Журнал "Оптимист"

    bolshoyvopros.ru - сайт "Большой вопрос"

    freelance-copyright.com - консалтинг


    Энциклопедия инвестора . 2013 .

    Синонимы :

    Смотреть что такое "Консалтинг" в других словарях:

      Консалтинг деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга помочь менеджменту… … Википедия

    Публикуется с разрешения компании Ланит

    "Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
    12-й закон Паркинсона

    Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

    И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

    Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

    В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

    Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

    Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

    Иерархический тип структур управления

    Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

    • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
    • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
    • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
    • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
    • принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

    Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

    Линейная организационная структура

    Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    Рис.1. Линейная структура управления

    Преимущества линейной структуры:

    • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    • ясно выраженная ответственность;
    • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

    Недостатки линейной структуры:

    • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
    • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
    • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    • перегрузка управленцев верхнего уровня;
    • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

    Линейно - штабная организационная структура

    Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).


    Рис.2. Линейно - штабная структура управления

    Достоинства линейно - штабной структуры:

    • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
    • некоторая разгрузка высших руководителей;
    • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
    • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

    Недостатки линейно - штабной структуры:

    • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    • тенденции к чрезмерной централизации управления;
    • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

    Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

    Дивизионная структура управления

    Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).


    Рис.3. Дивизионная структура управления

    Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

    Преимущества дивизионной структуры:

    • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
    • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
    • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
    • более тесная связь производства с потребителями.

    Недостатки дивизионной структуры:

    • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
    • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
    • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
    • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

      • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

    Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

    Органический тип структур управления

    Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

    Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

    Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

    • автономная работа рабочих групп (бригад);
    • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

    Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

    В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .


    Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура


    Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

    Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

    • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
    • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
    • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

    Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

    • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
    • сложность в координации работ отдельных бригад;
    • высокая квалификация и ответственность персонала;
    • высокие требования к коммуникациям.

    Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

    Проектная структура управления

    Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

    Преимущества структуры управления по проектам:

    • высокая гибкость;
    • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

    Недостатки структуры управления по проектам:

    • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
    • дробление ресурсов между проектами;
    • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
    • усложнение процесса развития организации как единого целого.

    Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

    Матричная (программно - целевая) структура управления

    Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

    Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.


    Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

    Преимущества матричной структуры:

    • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
    • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
    • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
    • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
    • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
    • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
    • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

    Недостатки матричных структур:

    • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
    • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
    • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
    • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
    • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

    Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

    Многомерная организационная структура

    Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

    Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

    ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

    Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

    Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

    Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

    Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

    Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

    Программы / Виды деятельности Р1 Р2 . . . Рк
    Операция Q1
    Операция Q2
    . . . .
    Операция Qm
    Услуга S1
    Услуга S2
    . . . .
    Услуга Sm

    Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

    Подразделения-потребители / подразделения-потребители Операция
    Q1     		Операция
    Q2     		. . . . Операция
    Qm     		Услуга
    S1     		S2 . . . . Sn
    Операция Q1
    Операция Q2
    Операция Qm
    Услуга S1
    Услуга S2
    . . . .
    Услуга Sn

    Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

    Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

    Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.


    Рис.9. Структура координации в крупных организациях

    К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

    Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.


    Рис.10. Трехмерная организационная структура

    Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
    Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

    Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

    Преимущества многомерной организационной структуры

    Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

    Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

    Недостатки многомерной организационной структуры

    Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

    Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

    Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
    Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
    Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

    Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"

    Подобные документы

      Направления хозяйственной деятельности предприятия ООО "Точные решения". Организационная структура и финансово-экономическое положение. Бизнес-процессы предприятия, его информационная система. Продажа готовых решений на платформе "1С: Предприятие".

      отчет по практике , добавлен 20.03.2012

      Организационная структура и форма собственности предприятия. Оценка экономической эффективности и финансовой состоятельности. Анализ потребности в услуге. Создание оборотного капитала. Разработка финансового плана. Эффект развития потребительского рынка.

      курсовая работа , добавлен 29.12.2014

      История компании, ее организационная структура, основные цели и направления деятельности предприятия. Политика в области качества. Система экологического менеджмента. Создание проекта тендерного договора. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

      отчет по практике , добавлен 21.12.2015

      Размеры, организационная структура и природная характеристика предприятия. Роль и значение отрасли растениеводства в экономике хозяйства. Анализ предпринимательской деятельности в организации. Основные экономические показатели деятельности компании.

      отчет по практике , добавлен 10.11.2014

      Краткая экономическая характеристика и основные направления деятельности предприятия ЗАО "ЛенГазСтрой". Организационная структура компании. Анализ бухгалтерского учета и финансово-хозяйственной деятельности организации. Динамика выручки и чистой прибыли.

      отчет по практике , добавлен 24.05.2017

      Проблемы развития производственно-технологической, информационной, экспертно-консалтинговой и образовательной инфраструктуры инновационной деятельности. Малые инновационные предприятия. Венчурное финансирование инноваций, источники венчурного капитала.

      презентация , добавлен 23.08.2016

      Направления деятельности предприятия. Организационная структура и анализ факторов внешней среды. Финансовое состояние организации и его устойчивость. Информационная система управления. Процесс планирования маркетинга райпо. Инвестиционная политика.

      отчет по практике , добавлен 12.06.2010

      Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг. Практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.

      курсовая работа , добавлен 20.10.2010

    mob_info